全年39家汽服连锁关门跑路，真假连锁到底差在哪？
作者|梁晓英
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
汽服连锁不是规模大，生意就好，也不是必须做大做强，做到全国连锁才算成功。
在汽车后市场，没有人不知道车享家、华胜、途虎养车、天猫养车和京东养车，当然还有博世车联、米其林驰加和车工坊等一大批全国性和区域性的汽车服务连锁。
它们当中有大连锁和小连锁，有真连锁也有假连锁。
发展至今，它们现在过的好吗？
一、全国有39家汽服连锁关门跑路
从全国范围内看汽服连锁，似乎都面临一个周期性的难题：发展期业绩很好，过了发展期都会进入相对平缓的“保质期”。
受疫情影响，连锁汽服门店一旦涉及到封控，门店就无法正常经营。
现如今后市场的连锁服务品牌已经出现了明显的分化：一批优秀的连锁品牌在市场增长放缓，竞争开始缓和的时候，由于业务扎实，管理基础好，明显拥有了更多的拓展机会。
相反的是那些资本助推或者催生的新的模式汽服连锁在市场回归理性的常态下遇到了更大的挑战，困难更加严峻，尤其是资本退出的情况下，这些汽服连锁将面临极大的存活压力。
总的来看，汽后寒冬会持续很长时间，对汽车连锁服务企业来讲也是一个分水岭，保持初心，回归本质，走正道的企业会越来越好；搞套路，走捷径想割车主和行业韭菜的，最终会从我们视线中消失。
来自媒体的报道：2020年，全国有39家汽服连锁关门跑路。
另外，中国连锁经营协会统计的数据，2021年汽车后市场特许连锁年度销售额排名又让人不禁感叹：汽车后市场的连锁发展可谓百花争鸣，有人欢喜有人忧。
在接下来的时间里，汽后市场的连锁品牌将会朝流程化、标准化、专业化和效率化方面去发展，只有抓牢这些服务核心，才能实现连锁化，让我们拭目以待。
二、创始人在变与不变之间做抉择
经历了2020-2022年的汽后寒冬，经历了品牌大战的哀鸿遍野，经历了资本热情退去，很多的汽服连锁品牌的扩张都按下了暂停键，开始收缩和加固自己的护城河。
除了猫虎狗这些自带互联网基因的连锁以外，剩下的汽服连锁在前些年都可以说是传统的经营模式。
原来定位只做洗美和轮胎的连锁也开始增加换油保养业务；
原来只做换油业务的品牌连锁也开始增添维修和轮胎业务；
原来注重线下地推和传统电台宣传的连锁也开始将宣传往线上进行转移；
原来抵制互联网的品牌连锁现在也开始在门店承接网络订单。
所谓内行看门道，外行看热闹，其实就是连锁店创始人的认知和决策。在公司变与不变之间，守什么和变什么之间做处抉择。
在互联网汽服模式的参与下，很多的区域化连锁品牌通过竞争更加在本地站稳了脚跟，这正是他们的守正和求变的结果。
守正就是走正道，牢牢的抓住了从车主需求出发，不断的从经营的各个细节进行优化，从管理部门到门店员工，都能自发的以客户满意为工作目标。
正是这个正道才使门店在经历了各种冲击以后，车主依然会回店复购，造就了区域化连锁品牌的核心竞争力。
面对外部竞争，模式可以被复制系统可以是行业最先进，设备可以是行业最高级，人员可以被挖走，但是以客户服务为中心的思想却是无法被打败的。
作为汽服连锁，门店天天面对不同的人，不同的车，如果没有一个从上到下以客户服务为中心的核心思想，把车主当韭菜，要想做成百城千店，其实很难实现。
每一个时代都是千变万化的，在这个人有我无，人精我有的行业竞争里面，如果不思求变。再忠诚的客户也会因为需求得不到满足而成为竞争对手的数据。
当行业都在改变脏乱差经营环境时，门店的环境干净整洁有序就是行业的标配。
当我们在讲服务要有流程和标准的时候，门店的接待-施工-结算-回访就要作为日常工作进行开展，施工需要铺设三件套和扭力扳手就需要成为施工人员的考核重点。
当别人都在沟通交流并实施新的服务项目时，门店就要开始以客户需求出发组织人员培训和增添施工项目。
当别人都在通过抖音做引流开发客户的时候，我们连锁店几十到几百人的个人IP如果闲置，这是多大的资源浪费。
当路边小店都可以作为某网络平台的线下施工门店时，我们拥有先进，完善的设备和团队，为什么就不能承接这些线上订单呢？
有人说做汽车服务真的很难，其实难的是不能够保持一颗活到老学到老的心态。
三、连锁强不强，要看使命能不能落地
很多企业的使命包括汽车服务连锁在内里面有一句话就是：不忘初心。
很多工作多年的老员工直到离职那一刻都不知道初心是什么。
连锁要想发展离不开两个群体：员工和客户，而员工工作的使命感来自于自身的有限认知和公司从上到下的企业文化。
济南的一位汽服高管朋友在说到自己离职的原因时讲到公司的部门负责人工作，天天想着融资上市，把门店业绩最大化作为考核门店员工的第一指标。
管理团队天天为开发单车产值做各种的方法论，各种的数据研究，从来不去考虑员工的培养和客户的满意度，员工不达标，直接换掉或者挖同行的墙角，客户投诉从来不认真的对待，能敷衍就敷衍过去。
他觉得这样的公司早晚要完蛋。
汽服连锁看似服务车，实则服务人，有人就不容易标准和管理，而车主的需求也不是简单的用一台机器和一个营销就能解决的。
先进的设备和科技可以为门店管理提供一些支持，但是门店如何经营，需要从店长到员工所有人一起去参与。
总部的管理部门就必须把公司的使命通过层级，将信息和动作标准结合员工的思路，车主的变化，市场的竞争等变量进行落地，而不是机械的依靠一套SOP就可以实现百城千店发展。
同样，在落地的过程中也需要决策者能够更好的授权和赋能，相信自己的下属，相信门店的一线员工。如果从上到下的决策出现梗阻，那么到门店的决策就会五花八门出现问题，到最后就是开一个店挖一个坑。
所以要想做强区域化或者全国汽服连锁，必须要打造一个强大的，融入认知的使命感团队。不管何时何地都能够将解决问题的管理制度，管理方法和工作内容在团队中落地，努力让工作中各个环节都能做的很好。
对汽车服务连锁来讲：企业使命可以是社会责任，股东利益，员工价值；可以是诚信经营，成为百年企业；但是都离不开车主满意这个宗旨，如果没有这样的初心，有再好的技术和设备，早晚都会走向歧路。因为不是行业不景气，而是车主不选择你。
四、车主持续性的愿意买单才是品牌价值
车主能否持续性的买单是一个客户与门店粘性度的体现，品牌和人性化服务就是核心。
很多汽服连锁品牌拥有庞大的客服回访体系，而客服里面竟然很少有人懂车，更多的是招聘实习生按照规定的问题对车主进行一问一答。客服不懂车去回访车主的消费感受就像盲人摸象找不到主次，谈何与客户保持粘性。
中国人都是讲人情味的，干什么事情都想找个熟人，就像许多杭州人在自我介绍的时候，总是能够和马先生扯上关系。
很多汽服连锁门店规定不让店长和员工添加客户的微信，是因为害怕店长和员工撬走门店的客户，看似是保护了公司的信息，实则是在员工和客户之间设置了一道隔阂。就目前来讲，微信是人与人之间沟通交流最方便的工具。
试想一下，第一次进店的车主是陌生人，第二次再进店的车主是老顾客，第三次还进店的车主就是熟人，如果第四次还进店那就可以交朋友。如果车主有了车况需求是不是第一时间的找到通讯录里的朋友咨询和解决。
笔者见过很多汽服连锁门店，从店长到员工在服务车主的时候严格按照公司的流程和标准机械的工作。当车主提出项目以外的需求时，第一时间礼貌而标准的回绝，车主难堪，自己更冷场。还有门店非收费项目坚决不施工，非门店售出产品坚决不施工等问题，甚至不消费门店门口不让临时停车等等都在不知不觉中将车主拒之门外。
个人觉得在品牌和人性化服务问题上汽服连锁门店在管理上应该给予70%的标准化执行+30%的授权给到一线门店。毕竟规矩是严格的，员工和车主却是有人情味的。
五、过了“保质期”，靠什么来“保鲜”
不管什么时候，不能盲目的追求发展，一定要给自己留有余地，一旦出现危机，自己也不会倒下，还可以去应变，找到应对危机和解决问题的方法。
燃油车和新能源的争议，疫情的冲击，竞争的无常化，在汽车后市场汽服服务不可能一帆风顺，这就要求汽服连锁必须有一定的承担能力。
下大功夫打造自身服务团队，去腐纳新（但是不要寒了一路跟随老员工的心）；
高速发展时期要主动带动所有合作伙伴（不要想着当了运动员还要去当裁判员）；
以市场和车主的需求为工作重心（不要一年经验十年用）；
做好自己比见多识广更重要（不要盲目的被资本左右）；
打破层级管理的旧思路，做好授权（不要一将无能，错失了希望之火）；
不错失行业网红产品，更不放过任何一次的消费需求（不要“闭关锁国”，更不要骄傲自满）；
改变方法而不改变目标（不为错误找借口，要为成功找途径）。
如果不能真正地保持初心，追求短期的利润，追求快速的复制，那么时间一旦拉开就会出现困难，甚至致命的伤害。
要想做好汽服连锁就要努力做到让每一名员工把车主，车辆的需求满足的比别人好，这样品牌才有发展。
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